上海是中国大陆同时拥有两个民用国际机场的城市。一个是浦东国机场，一个是虹桥国际机场，分别位于城市的东西两端。为了适应“一市两场”的上海空港运行新格局，1998年5月28日，经上海市人民政府批准，组建了上海机场（集团）有限公司，统一经营管理上海浦东和虹桥两大国际机场。

　　10年来，在中国民航局和上海市委、市政府的领导和关心下，上海机场集团紧紧围绕“推进上海航空枢纽建设和建立现代企业制度”两大战略目标，牢固树立“超越航空，超越上海”的全局观念，始终坚持“战略规划引领企业发展”的科学发展思路，充分发扬“主动工作，争取主动”的上海机场人精神，走过了边建设、边改革、边发展的10年，在安全服务效益和改革建设发展等各方面取得了骄人的业绩，实现了跨越式发展。

排名跃升世界级机场行列

　　10年来，伴随着中国及上海区域经济的持续快速发展，上海机场（浦东和虹桥机场）航空运输量呈现出强劲的增长势头，上海机场已跃升至世界级机场行列。

　　10年间，上海机场的年飞机起降架次从1998年的13万架次增长到2007年的44万架次，增长了3.4倍，年均增幅15%；年旅客吞吐量从1371万人次增长到5157万人次，增长了3.8倍，年均增幅15%；年货邮吞吐量从45万吨增长到290万吨，增长了6.4倍，年均增幅24%；浦东机场货运量世界排名从2002年的26位跃升至2007年的第5位，在短短6年中排名上升了21位。

　　10年间，与上海通航的国际和地区城市以及航空公司数量不断增加，国际和地区城市由1998年的39个增加到目前的99个，国际和地区航空公司由1998年的24家增加到目前的51家。

六大战略引领企业发展

　　10年来，上海机场集团始终站在全局高度，把上海机场的建设和发展放在国家民航强国战略及服务长三角和上海市的大背景下去 谋划，坚持以战略规划引领企业发展。自2003年以来，上海机场集团紧紧围绕上海航空枢纽建设和建立现代企业制度两大战略目标，相继编制完成了《上海航空枢纽战略规划》、《上海航空运输“十一五”发展规划》、《浦东机场总体规划修编》、《虹桥机场总体规划修编》、《上海机场集团企业发展战略》、《上海机场集团党建行动计划》等6个战略性发展规划，描绘了上海机场未来发展蓝图，明确了战略目标和战略任务，为上海机场的长远发展奠定了坚实基础。

　　《枢纽战略规划》为枢纽建设绘就蓝图。浦东机场是国家民航强国战略中重点建设的3大航空枢纽机场之一，也是上海航运中心建设的重要组成部分。2003年，国家民航总局和上海市政府联合国家有关部门、上海机场集团、上海基地航空公司等单位组建了推进上海航空枢纽建设联合领导小组，全面启动了上海航空枢纽建设。为使上海航空枢纽建设有计划、分阶段稳步推进，2004年，上海机场集团会同枢纽建设主体单位共同研究编制完成了《上海航空枢纽战略规划》。《规划》站在实现民航强国国家战略目标和服务全国、服务区域发展的全局高度，以“超越航空，超越上海”的科学发展理念，突破单一方式的航空运输功能，通过与公路、铁路、水运等多种运输方式的有机结合，统筹规划了上海航空枢纽战略的总体目标、功能定位、分阶段目标以及近远期战略实施重点。根据《规划》，上海航空枢纽建设总体战略目标是经过若干年努力，构建完善的国内国际航线网络，成为连接世界各地与中国的空中门户，建成亚太地区的核心枢纽，最终成为世界航空网络的重要节点。上海航空枢纽的功能定位是建成集本地运量集散枢纽功能、门户枢纽功能、国内和国际中转枢纽功能为一体的大型复合枢纽，并创造条件，优先确立国际货运枢纽地位。两个机场作为一个整体来构建上海航空枢纽，以浦东机场为主建枢纽，构建枢纽航线网络和航班波；虹桥机场在枢纽结构中发挥辅助作用，以点对点运营为主。2015年，全面确立上海航空枢纽地位，两场客货吞吐量分别达到1亿人次和700万吨。根据上海航空枢纽建设总体定位和目标，上海机场集团对原先的浦东机场和虹桥机场总体规划进行了重新修编，以满足枢纽运营的需要。

　　《企业发展战略》为企业未来明确方向。《上海航空枢纽战略规划》的绘就，对上海机场集团的企业发展提出了更新、更高的要求，需要我们用世界眼光重新审视自己，打造与国际一流枢纽机场相匹配的机场管理公司。2005年，上海机场集团委托国际著名咨询公司量身定制了《企业发展战略》，为企业未来发展明确了方向。《战略》明确了在未来20年，上海机场集团的最根本任务就是建设上海航空枢纽这一国家战略；提出了“成就上海国际航运中心的理想，提供上海乃至中国经济发展的最佳航空保障”的历史使命，以及 “建设最具吸引力的亚太核心航空枢纽、打造卓越的世界级机场运营机构、成为最具价值的机场企业集团”的企业愿景；指明了“做强主业，做精辅业”的专业化发展之路。

　　《党建行动计划》为企业发展保驾护航。《党建行动计划》围绕企业两大战略目标，明确了2005至2008年上海机场集团党建工作的主线、主要任务和工作重点，明确提出了加强各级领导班子建设，完善党管干部、党管人才机制和深化干部人事制度改革，加强和改进基层党组织建设，保持党员队伍先进性，推进企业党风廉政建设，提高思想政治工作和企业文化建设水平，团结凝聚广大职工等8项主要任务，为上海机场集团的党建工作确立了方向，从思想上、组织上保证企业各项工作的有效开展。

上海航空枢纽建设成效显著

　　枢纽硬件设施建设按期进行。根据上海航空枢纽建设目标要求以及日益增长的上海航空运量的需求，2005年12月浦东机场扩建工程全面开工，工程主要包括新建第2航站楼、第3跑道和西货运区。2008年3月，历时近3年的建设，浦东机场扩建工程按期建成启用，年旅客保障能力提高到6000万人次，年货邮保障能力提高到420万吨，年航班起降提高到49万架次，浦东机场航空运输保障能力得到大幅提升，满足上海航空枢纽建设的硬件设施需求，满足即将召开的北京奥运会和2010年上海世博会上海航空运输增量的需求。新建的2号航站楼总建筑面积54.6万平方米，相当于1号航站楼的近2倍，按照主楼满足年旅客吞吐量4200万人次规模规划设计。在规划、设计和建设过程中，浦东机场扩建工程集中体现了“以人为本，满足最终用户需求”的特点，在国内首创设计了3层旅客活动层、“剪刀叉”式的国内和国际可转换登机桥和一体化交通中心，最大限度方便旅客中转和换乘，方便航空公司进行枢纽运作。同时，虹桥机场扩建工程可行性研究报告也于近日通过了国家发改委批复。虹桥机场扩建工程将新建1座航站楼和1条跑道，满足年旅客吞吐量4000万人次、货邮吞吐量100万吨和飞机起降量30万架次设计建设，2010年建成启用。

　　国际货运枢纽地位率先确立。在打造上海航空枢纽的建设进程中，上海机场集团确立了货运枢纽先于客运枢纽优先打造的战略思路。吸引世界大型货运航空公司、物流集成商在浦东机场建立航空货运枢纽，是浦东机场率先确立国际货运枢纽地位的主要标志。因此，在浦东机场总体规划修编中，我们充分考虑了国际货运公司和基地航空公司在浦东机场建立转运中心的因素，以及国际货运公司实施的供应链运作模式，对原先的规划作了调整，将机场货站全部集中到机场第三条跑道西侧，兴建浦东机场西货运区，规划了公共货站、基地货站和转运中心三个地块功能，同时将机场西货运区与周边地区联成一体，形成浦东机场空港保税物流园区，作为上海四大物流园区之一，提供全面、专业、快捷、高效物流服务，成倍提高整个浦东机场货运保障能力。2007年，筑巢引凤工程取得了实质性成效，UPS和DHL相继签署协议在浦东机场建设国际和区域转运中心，使浦东国际机场成为全球第一家一个机场同时吸引两大国际物流集成商落户建立地区级国际转运中心的机场，同时也标志浦东机场已率先确立上海航空国际货运枢纽地位。

　　枢纽航线网络结构日益完善。从2004年上海航空枢纽建设启动以来的4年间，上海机场在欧美长航线航点数量、航班密度等方面与周边竞争机场的差距正在逐步减小。2004至2007年间，上海机场国际航线周离港航班量增长33.2％，每日国际航线离港座位数增长近30％；国内航班日频在10班以上的航点比例由7％增加到21％。特别是上海机场至欧美的客货量分别增长了2.3和2.5倍，发展势头非常迅猛，而同期至日韩的旅客仅增长了1.7和1.5倍。可以表明，随着上海机场欧美直航能力的增强，上海至欧美客货经周边枢纽分流的现象得到了有效的控制。4年间，相继新增27家中外客货运航空公司入驻上海机场。特别是北美、欧洲、中东等各国主力航空公司积极通航上海，为完善上海的枢纽航线网络、加密欧美长途直达干线发挥了重要的作用。至2007年，共有71家国内外航空公司开通了上海的定期航班，与上海通航的国内外城市达到了179个。上海机场通航全球的能力，特别是通过国际直达干线衔接世界的能力迅猛增长。

体制机制改革逐步深化

　　为了适应上海机场向世界级机场跨越的进程，上海机场集团在充分总结以往经验的基础上，遵循“优化业务流程、推行专业化管理、实施集约化经营”的现代企业管理理念，从2003年起对企业管理体制和机制分4步进行了改革、调整和完善，适应企业发展战略要求。

　　第一步：重构两场生产业务链，强化两场责任主体。2003年，上海机场集团对原“模块式”管理体制进行了重大调整，通过资产置换，将旗下的股份公司和管理公司分别变成为浦东机场和虹桥机场的运营管理责任主体。调整后的股份公司将集中力量构建以浦东机场航空业务运输业务为核心，以旅客和航空公司为顾客群体的专业性机场经营管理公司，集中力量打造浦东机场的客运枢纽；管理公司更名为虹桥机场公司，全面负责虹桥机场的经营管理。调整后的管理体制更加符合现代企业管理和打造上海航空枢纽的要求。

    第二步：实施主辅分离，推进专业化管理和集约化经营。对建设、物流和实业管理职能进行了划分和机构设置调整，将建设公司和浦东机场二期工程指挥部的部分管理物流的职能进行合并，组建物流发展事业部，负责航空物流资源、项目的整体规划、建设和经营管理；将两场管理的实业性公司进行剥离，成立实业投资管理公司，承担非航空主业的事业项目投资开发和经营管理职能；将两场维修管理职能全部下放到两场。

　　第三步：整合组织架构，实现扁平化管理，提高管理效率。2004年11月，围绕优化资源配置、理顺业务流程、减少职责界面、形成工作合力，实现集团公司上下精简高效运转，对集团机关以及二级公司机关和基层单位的实施了适应性调整。经整合调整后，集团机关的职能部门由原来的18个减少到8个，两个机场公司的机关和基层单位由原来的32个减少到24个。

　　第四步：推进干部人事制度改革，完善竞争上岗、择优录用的用人机制。2005年上半年，在前两年体制调整的基础上，上海机场集团启动了干部人事制度改革。在集团党委的统一部署下，集团机关及股份、虹桥机场、实业公司相继采用竞聘上岗和扩大民主、差额考察的方法，分别对机关部门负责人和基层单位领导班子进行了竞聘上岗和换届调整。集团及其所属3个二级公司机关共有61个部门负责人岗位实行了竞聘，全集团符合岗位任职条件的178名干部、240人次参加了竞聘。通过竞争上岗，各单位机关中层管理人员总数比原来减少20.7％，8名中层干部下降一个岗序安排工作，突破了干部能上不能下的瓶颈。

安全服务运营看齐国际一流

　　回眸10年，上海机场人创造了辉煌的业绩。展望未来，随着我国改革开放的不断深入，经济的持续快速增长，特别是2008年北京奥运会和2010年上海世博会的举办，为上海机场的建设和发展提供了难得的历史发展机遇，上海机场人将在上海市委、市政府和中国民航局的领导下，抓住机遇，深化改革，加快发展，以“超越航空，超越上海”的全局观念，以“主动工作，争取主动”上海机场人精神，以“以人为本，以旅客为中心”的服务理念，续写上海机场发展的新篇章，早日建成上海航空枢纽，成就上海国际航运中心的理想，提供上海乃至中国经济发展的最佳航空保障。（文/苏巍巍）